Технология проведения эффективных совещаний

ПОДРОБНОЕ ОПИСАНИЕ ПРОГРАММЫ

Планирование совещания и целесообразность его проведения.

• Когда Вы собираете совещание, – точно знаете, что Вы?:

• Удостоверились, что задачу нельзя решить в рамках парных встреч.
• Точно уверены, что в этом случае устно лучше, чем письменно.
• Провели предварительные консультации с участниками и сделали первые выводы.
• Представляете, что собираетесь сказать, и почему это должны услышать все одновременно.
• Подготовили необходимые для аргументации цифры, факты и альтернативы.
• Уверены, что приглашаемый состав компетентен решать данный вопрос, и лично каждый тут – по делу. Понимаете, что цена задачи выше стоимости отвлечения коллег от их работы.
• Выбрали наиболее подходящее место и время проведения.
• Обеспечили подготовку механики и формальностей процедуры (протокол, бланки, рассылка, материалы к проблеме совещания типа роликов, фотоснимков и т.д.).

Подготовка собственного месседжа, формулирование проблемы и видение итога.

• Главное в устном сообщении – что Вы хотите провозгласить, донести, запросить или проблематизировать, и как Вы к этому подготовились? 
• Развитие навыка сбора важной информации, построение вопросов для совещания, направленных на поиск данных, проявление «активного слушания».
• Формирование умения за ограниченное количество времени организовать постоянный поток и предварительную обработку информации, значимой для темы совещания, ранжировать её по важности и срочности, анализируя, привлекать факты из различных источников, быстро и последовательно изучать.
• Соблюдение этики корпоративного сотрудничества, передача информации в рамках принципа конфиденциальности и понимания информационной логистики.
• Подготовка информации к дальнейшему использованию в ясном и удобном виде, умение на совещании быстро находить искомое, ориентироваться в изменениях.
• Формулирование проблемы так, чтобы участники совещания однозначно понимали Ваши намерения, серьёзность задачи, важность своей роли и коллективного взаимодействия, а также не заблуждались на счёт формата результата.
• Соотношение риторики, обоснованности, подготовки и импровизации.
• Особенности постановки проблемы в том случае, когда и Вам непонятно, как к ней подступиться.
• Вынесение в повестку и обсуждение наилучшей формы итога.
• Когда требуется коллективное обсуждение, а в каких вопросах – не место демократии.

Регламент, стоимость времени и цена вопроса: сколько стоит результат совещания.

• Как прийти к оптимальному итогу с минимальными издержками и почему формат «поговорили – разошлись» дорог даже для очень устойчивых компаний.
• Главное в модерации совещания – овладеть технологией, задавая вопросы, управлять ходом обсуждения, при выборе аргументов учитывать мнения других сторон и общую ситуацию, строить обсуждение с позиции партнёрства, стремления прийти к взаимовыгодному результату.
• Реализация поведенческой «модели присоединения и ведения» как способности к действиям, согласованным с другими участниками общего процесса.
• Умение балансировать между позитивной напряжённостью, чтобы совещание не превратилось в благодушное соглашательство, и гарантией от перехода на личности во избежание скатывания в плоскость конфликта.
• Транслирование потребности в слаженности работы команды (в том числе, в ущерб собственным интересам), особенно в части коллективной ответственности.
• Повышение ориентации коллег и подчинённых на соблюдение взятых на себя обязательств, готовность отдавать кому-либо отчёт в своих действиях, поступках.
• Навык конвертировать стремление сотрудника быть полноправным членом команды в труд (а не самый громкий голос на совещании) через внесение ощутимого вклада в её работу, даже если не все собственные идеи приняты на совещании и разработаны.
• Почему в ряде случаев восприятие успеха важно, прежде всего, как результата коллективного труда.
• Как развить у коллег психологическую установку на «звеньевую надёжность» как умение в точности исполнять предписания совещания, чётко соблюдая оговорённые сроки, и самостоятельно оценить степень завершённости дела и адекватности, поставленной ранее цели.
• Навык подстраиваться к проявлениям инокультурного контекста и учитывать различные национальные среды на совещании.
• Надёжность простых работающих методов повестки, лимита выступлений и протоколов.
• Выработка правил ведения совещаний по методу исключения в части неприятия заявлений без фактов, обвинений без доказательств, альтернатив без расчётов и т.д.
• Выделение в особый жанр совещаний на основе слухов (например, когда это угрожает компании).

Конструктивный и деструктивный спор: где проходит грань полезного и вредного для бизнеса.

• Как заставить проявить себя тех, кто пришёл «отсиживаться и отмалчиваться».
• Определение зоны ответственности в части предмета обсуждения, и что делать, когда ответственность стыковая для разных интересантов (как чаще всего и бывает).
• Что делать, если именно на совещании становится ясно, что достичь результата мешают институциональные основания (например, «конфликты» систем мотивации сторон, стимулирующие негармоничные действия, противоречивые правила и т.д.).
• Как вести совещание при недостатке необходимой информации и/или оспаривании её достоверности.
• Если стороны не могут не переходить на личности: как строить работу на совещании.
• Что из аргументов можно и нужно предвидеть, и как, тем самым, купировать частые сценарии конфликтов, тормозящих бизнес.
• Продажа идеи конструктивного совещания, или когда дружить выгодно.
• Что требуется от третейского судьи, и какому типажу можно делегировать эту роль.

Отложенный эффект совещания, или почему его дорогостоящий эффект находится в руках секретаря.

• Великая триада совещания: повестка → протокол → контроль исполнения.
• Саботирование какой части обесценивает все предпринятые усилия.
• Как «спустить на тормозах» всё, что не хочется делать, и почему прецедент прощает всё.
• Начало с конца: почему ни одно, самое творческое совещание нельзя начинать, не подведя итоги выполнения обязательств предыдущего совещания (в том же составе).
• Система отговорок: когда интересанты манипулируют секретарями, и почему авторитет надо «бить» авторитетом же.
• Отделение стратегии от тактики: почему внесение в повестку или протокол стратегических задач вместо операционных является заведомой профанацией.
• Коллективное формирование открытого табуированного списка: какого рода и масштаба задачи не могут фигурировать в документах совещания.
• Корпоративная ценность силы договорённостей и добросовестности выполнения.

Сущности, порождаемые совещанием.

• Почему важно довести до результата все вскрытые на совещании конфликты интересов.
• Преемственность односоставных совещаний, – кто, что и как это контролирует:
• что недопустимо, если интересант в отпуске;
• кто и в каком режиме рассылает протокол;
• что делать, если участники не согласны с его текстом;
• какие цифровые инструменты значительно помогают в части достоверности;
• под какими обязательствами участники совещания имеют право не подписываться, или в чём сила критерия;
• что не так со сроками, если их постоянно сдвигают, или почему «вечное завтра» означает «никогда»;
• в чём деструктив постановки заведомо невыполнимой задачи;
• какие обязательства с совещания предполагают взаимодействия, и что здесь важно предусмотреть.
• Сколько может быть центров ответственности за одну задачу из протокола.
• В какой момент протокол может быть проигнорирован, и как с этим работать.
• Как увязать обязательства из протокола с текущей деятельностью интересанта, если между ними есть хотя бы лёгкое противоречие.
• Как продумать побудительные мотивы не отступать от протокола, когда все на него махнули рукой